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恒星集团:共赢平台的搭建者
2014-01-02  来源:中国报道    发布者:admin

   追溯恒星集团的发展史, 1992年以外资企业的身份进入中国大陆,从当初的筚路蓝缕到“摸着石头过河”,再及今日的行业标杆,恒星已走过二十年。作为恒星集团的掌舵人——袁博洪,功不可没。袁博洪是香港人,八十年代来到中国大陆,由他带领下的恒星,凭着稳健的发展和自成一套的管理模式,现已成为华南地区规模的中央空调及制冷制热设备制造商,其崛起之道引人探究。
   

  “企业经营者要跟着大势走,不断地改变,但在改变的过程中不是做全盘否定,而是要保留有利因素,在这个过程中不断去认识自己,提升自己。根据市场需要提供更为优秀的产品和服务。什么样的大环境就要用什么样的发展方式去做改变,这是重要的。”

发展之道:脚踏实地  审时度势

      中国报道广东新闻记者:1992年恒星进入中国大陆,作为一家外商独资企业,当时为何选择进入中国市场?

      袁博洪:
过来大陆有两个前提,一是大势所趋,二是商机。当时正值香港回归前期,国内改革开放的浪潮让我们看到了前景非常宽阔。香港很多企业都纷纷奔向大陆,而且客户资源也在往大陆迁移,我们做服务业这行,若是客户都不在了那就无生意可做了;另外是商机,我们这一行的起点比较低,当时国内冷冻制造行业还不发达,广州、深圳等地的大型商用项目都是由香港人来做,而且我认为将来国家会更加关注自主制造这方面,蕴藏的商机非常大,机不可失。

       中国报道广东新闻记者:当时的市场环境是怎样的?

  袁博洪:九十年代初期,政府对选择到大陆发展的外来企业给予了积极的政策扶持。在冷冻制造业方面,港商到大陆办企业,从香港过来的空调设备都是免税进口,加之当时这一行在国内基本上不存在着行业竞争,几乎都是进口产品,恒星作为一批进来的企业,市场环境不错,但消费者的消费习惯给我们带来了很多不便,他们都认定进口产品,对我们初期创业者而言,在销售自主产品上有一定的难度。

       中国报道广东新闻记者:从创业之初到现在的蓬勃发展,您怎么看待这一路走来的历程?

  袁博洪:创业之初我们对国内市场和行业都不太熟悉,仅凭着一股信念和看到的商机便迈开了步子。刚开始的时候是试探性运营,团队仅二三十人,以工程为主,做产品为辅。经过五年左右“摸着石头过河”的时期,产品才逐渐成熟,企业架构、市场布局、产品销售才逐渐建立、发展。之后随着优惠批文的取消,消费模式的改变以及市场需求的扩大,同行间的竞争也越来越激烈, 为了促使恒星在做大做强的路子上不断“开枝散叶”,便先后成立了七家子公司,各自分工明确,发挥所长,分别承担了中央空调制造、节能设备研发生产、换热器研发生产、空调末端设备及恒温恒湿洁净设备研发生产、中央空调及冷冻系统设计安装、节能技术方案设计及实施、节能设备及末端设备研发生产、中央空调售后服务等功能。回顾这二十年来的发展历程,“脚踏实地”是我一直坚持的,而恒星的成熟也正体现在七大公司的组织搭建上,这是一个循序渐进的过程。

       中国报道广东新闻记者:现在在企业的演变求生过程中,“转型升级”是谋求长远发展关键词。恒星在从传统走向现代化的转变中,怎样实现产业链的升级?

  袁博洪:企业经营者要跟着大势走,不断地改变,但在改变的过程中不是做全盘否定,而是要保留有利因素,在这个过程中不断去认识自己,提升自己。根据市场需要提供更为优秀的产品和服务。什么样的大环境就要用什么样的发展方式去做改变,这是重要的。
  环保节能是目前的一个大趋势,也是促进产业链转型升级的一个重大契机。在政府还没提出环保节能之前,我们已经在研究这方面的产品了,这也是客户潜在的需求。产品若要凸显其价值,就体现在耗能上。在品牌的建造过程中,节能是我们打造产品的主要方向,技术创新是另外的重点板块。打造产品的关键在于是否能让客户看到其价值,甚至客户没想到的价值你都能在产品中体现,这才可称为产品的*大成功。目前行业在促进产业链转型升级上,节能环保是重要方向。

       中国报道广东新闻记者:环保节能是大趋势,如今市场中打着“节能环保”的产品遍地开花,良莠不齐,这似乎成了空调制造企业在当前激烈的竞争中奋力抓住的救命稻草。

  袁博洪:我个人觉得,光靠节能环保为发展支柱是养不活企业的,如果你将这个当做是救命稻草的话,企业的发展肯定举步维艰。开拓节能环保技术是一个漫长的过程,倘若你把所有的资源和精力投入到这一块,对企业获得生存而言不切实际。这是企业追求的方向,但不能视为救命稻草。”

       中国报道广东新闻记者:把握商机是企业生存发展的关键,这对企业来说既是机遇也是一种挑战。恒星目前面临的*大挑战是什么,如何应对?

  袁博洪:现在行业处于过分投资的状况,而国际的整体时势不够乐观。怎样坚持下去使企业还有明天,是恒星目前面临的挑战。对我来说,开源永远比节流更有效,不断更新创造力才能使我们的生命力无限延伸。发展的步子是起伏不定的,经营企业必须有一个长远的打算。
   
  “企业的发展很现实,如何以一个团体去经营企业是获得共赢的关键。员工与老板的关系应该是一个整体,这样企业才能形成一股战斗力。你要让员工明白,你今天的工作到底是为谁干的?只有让员工认为我今天的工作是为自己干的,他才会无怨无悔地付出。企业只是一个平台,员工要获得发展全靠个人本事。”
 

共赢之道:构建平台  独辟蹊径

        中国报道广东新闻记者:恒星现在旗下拥有七个子公司,各尽其能,既是整体又相对独立,在管理上如何使得这种整体性与独立性达到平衡,创造出*大的效益呢?

  袁博洪:在管理方面,不同层次的人有不同的回报。如何将创造的利润*大程度的平均到每一个人身上,让每一个人都有空间去发挥他的能力,从而创造利益,这就需要企业创造一个让员工的潜能得到发挥的平台,这就不仅仅是打工了,而是自我价值创造的过程。恒星集团旗下的七个子公司都是在“平台模式”下运营的,每一个子公司都是一个平台,我们把它们直接推向市场而非内部统筹管理,使企业由被动转为主动,同时避免“养懒人”,从根本上提高集团内部产业链的承接能力和链接度。

       中国报道广东新闻记者:“平台模式”是基于什么目的而建立起来的,怎么去实施?

  袁博洪:我给他们的分工就是让他们自己去找盈利,让他们独立经营自己的公司,自负盈亏。譬如做工程的公司,除了恒星带给你的业务之外,你还可以去开拓更广的市场,而他们的回报直接与其创造的业绩挂钩。我认为这样才能发挥一个企业的创造力,大家才能树立起目标,寻找各自的发展空间。我们就是一个平台,要改变被动的经营模式,变被动为主动,并且给予他们充分的空间去发展,尽其所能,无论是为自己或为公司,自发地形成激励机制,做出成果。
  不仅是员工之间,我们与经销商之间也是如此。一个好的平台和一个好的利益分配是*为重要的两点。经销商为何要帮你卖东西,看中的不仅是能否赚钱,还要考虑这个平台值不值得,产品好不好,服务质量如何,是否讲诚信等等。

       中国报道广东新闻记者:“平台模式”的成功,有没有引发恒星在做大做强上做深入的思考?

  袁博洪:做强是目前恒星的重点,做大还得看实力。也许有一天你能做到像跨国集团、龙头企业那么大,但若不具备充足的实力,即便做大也会倒闭。恒星并非要做行业一,而是期求的在细分行业里做到老大。在空调制造产业,要跟跨国集团和国内龙头企业竞争,讲求方方面面的实力,若我们走到细分行业去,我就做一些他们做不到的或不想做的领域,出奇制胜。而且恒星不是做环节活或零碎活,是做全套服务,这是一个“造钥匙”的工程。
    从起步至今,恒星一直以工业空调为主,并渗透细分行业之中。食品饮料行业、日化行业、医药行业、酒店行业等都有我们的客户,如可口可乐、北京同仁堂、中国大酒店等等。
这是一开始就定调的发展方向,工业作为主力,然后释放到不同的行业中。能做的领域的我们都参与进去,独辟蹊径,拓展发展步子。

       中国报道广东新闻记者:近几年,不少中小企业都制定了雄心勃勃的产能扩张计划,在布局市场,稳固渠道方面下足功夫,对于“走出去”,拓展国际市场这块,恒星有什么想法?

  袁博洪:在国内,恒星的服务网络已经遍布华南、华东、西北及华北地区,“走出去”的节奏也在逐渐加紧,并设有专门的公司来负责对外贸易。 “走出去”的前提是你必须要先了解国外市场的需求,在产品中融入相关的国际标准,使用需求和生活习惯等,这是一个走进世界,了解世界,适应世界的过程,需要慢慢学习和进步。恒星进行国际贸易已有五年时间,目前的业务量处于循序渐进的阶段。培养成熟的国际视野是一个漫长的过程,需要耐心。打开国际市场不难,走得远才难。

       中国报道广东新闻记者:恒星已走过二十个年头,从当初的外资企业转身为现在从员工、市场、品牌和管理习惯都全然蜕变的本地企业,您*大的感受是什么?

  袁博洪:1992年选择在大陆扎根,当时很多同行都宁愿搬到国外市场,但我觉得去别人的地方,倒不如回来。虽然那时很少有香港人做这种大型设备,风险很大。可每个人都有自己的看法。我觉得大家都一窝蜂涌向的事物,并非每个人都能分到肉吃,走出自己的路子才是重要的。对于今天恒星取得的成绩,我是满意的,但追求没有止境,恒星的未来依然任重道远。

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